Отзывы о работе. Черный список работодателей

Всего в наличии около 100000 компаний и 500000 отзывов

Печальная история одной компании или как я отказался от должности

Как гласит одна мудрая мысль: каждая селедка - рыба, но не каждая рыба - селедка. Так и в работе: каждый руководитель - это должность, но не каждая должность - это руководитель.

Рассмотрим на одном примере, что же может быть плохого в руководящей должности при определенных обстоятельствах. Казалось бы - чего еще желать работнику, как не должности начальника отдела, руководителя направления или директора обособленного подразделения. Своя отдельная зона, а может даже кабинет. Иногда корпоративное авто, возможность нанимать и увольнять специалистов, знаки уважения - это то, что тешит душу, а подчас и карман человека, который прошел путь от какого-нибудь курьера до начальника службы. Но на деле не все так просто и в этом вопросе. А дело все в том, что если речь не идет о каких-то династиях и наследственных должностях, то работа руководящего плана, найденная на сайтах - это, скорее, работа либо в компаниях-эксплуататорах, либо в компаниях-голодранцах. И юному руководителю стоит приготовиться к тому, что он будет красиво называться только в трудовой книжке, а на деле пахать, как папа Карло за двадцать человек. И это, конечно, справедливо - ведь управленец должен создавать и настраивать структуру, внедрять методики, обучать подчиненных и управлять процессом. Да, да и да! Но только в том случае, если происходит это не со "связанными руками".

У любой работы существует лишь два основных формата - регламентный и инициативный. В первом случае сотрудник получает инструкции разной степени пошаговости и работает, руководствуясь ими. Во втором случае перед работником ставится конечная цель, а способы ее достижения он выбирает сам. Не выходя, конечно, за рамки общекорпоративных норм и правил. Например, водитель автобуса совершает регламентированную работу. Он знает, во сколько должен выехать на маршрут, на каких остановках остановиться, какие правила безопасности соблюдать и т.д. А вот водитель на арендованном такси, которому работодателем выставлен план - это уже пример инициативного формата. Т.е. он сам должен определить место стоянки, каких пассажиров брать, сколько времени работать и все то, что даст ему возможность выполнить план и, сверх того, заработать самому.

Я постоянно веду мониторинг вакансий на рекрутинговых сайтах и потому, что мне в отдел периодически бывают нужны сотрудники и потому, что надежда на "а вдруг хорошая должность" еще внутри меня слабо теплится. Хотя, от большинства иллюзий на этот счет я давно избавился. Так по названию и сфере деятельности компании я в большинстве случаев и с высокой вероятностью могу сказать, что там ждет кандидата. Иногда я откликаюсь на вакансии, кажущиеся мне интересными, либо для того чтобы пройти плановый стресс-тест на собеседовании и постебаться над кадровиками, которые часто и незаслуженно вешают себе на голову венок умного человека. Это помогает мне в работе и жизни.

И вот осенью 2017 года оптовая компания выбрасывает на HH вакансию директора филиала. Компанию, надо сказать, я знал. Больше того эта компания даже была поставщиком моего магазина до его закрытия. Мне показалось это интересным и я отправил им резюме. Нельзя сказать, что я прям жаждал перемен, но компания была действительно крупной и смена кресла руководителя отдела на директора филиала могла благоприятно сказаться в финансовом плане. Мне достаточно быстро перезвонил их HR-менеджер, поговорил со мной в скайпе и передал свои выводы на рассмотрение своему генеральному. Кстати собеседование я прошел достаточно легко во многом благодаря тому, что разбираюсь в данной отрасли, во многом благодаря пониманию того, что именно надо говорить, а чего говорить не надо. Еще через несколько дней мне назначили личную встречу с генеральным директором у меня в городе. И вот первым тревожным сигналом послужила отмена встречи, вернее то, как это было сделано. В день собеседования за два часа до встречи мне позвонила HR и сказала, что генеральный устала с дороги и хотела бы перенести собеседование на следующий день. Может быть мне не достает великодушия, может я никогда не считал причину "устал с дороги" настолько важной, чтобы откладывать запланированное, но это я посчитал непрофессиональным. И дело не в том, что это меня как-то задело, но когда ты приезжаешь на день-два нанимать для своего обособленного подразделения руководителя, то причина "устал с дороги" может оставить тебя без результата вовсе. Я говорю так уверенно об этом потому, что сам нанимаю людей и знаю, как тяжело найти обычного старательного менеджера. Тем не менее я совершенно с пониманием и позитивно отказался от встречи назавтра, сославшись на командировку и незнание, сколько она займет времени. Вечером следующего дня мне позвонила сама генеральный директор и я решил сходить пообщаться. На встрече помимо генерального была также собственник бизнеса. Я вкратце рассказал им про свой опыт и после этой встречи они предложили мне должность. Здесь встал вопрос с моей существующей работой. Вернее, уходить ли мне вообще. Я предупредил новых работодателей о готовности выйти через неделю. Кстати, никогда не бойтесь отказаться выйти на работу на следующий день, если вам надо сдать дела на старой. Это в глазах нового работодателя зарекомендует вас как ответственного работника. За неделю я собрал разведданные: встретился с прежним директором, поговорил с сотрудниками этого филиала, почитал отзывы в интернете и составил для себя картину более-менее ясного положения дел.

Оказалось, что у этой компании был руководитель-мужчина, который, собственно, стоял у истоков и поднял ее на своих могучих плечах. Но затем он трагически погиб и руководство перешло к его вдове, которая не имея особого желания и навыков руководства перепоручила компанию своей подруге. Подруга, не обладая специфическими знаниями в данной отрасли и нужным авторитетом столкнулась с раздраженно-снисходительным отношением к себе со стороны давно работающих в компании управленцев на местах. Новый директор попыталась привести все в понятный для себя вид, а у опытных специалистов взыграло ретивое в стиле "да кто ты вообще такая" или "она ни хрена не понимает" и не хватило ума повилять новому директору хвостом, да заверить его в вечной преданности. А новая генеральный директор взяла да и просто снесла одним махом всю руководящую верхушку. Так сказать, пресекла смуту на корню. И серьезную ошибку совершили здесь обе стороны. Умудренные жизнью управленцы переоценили свою значимость для компании, а новый генеральный директор действовала чересчур поспешно. Ведь что мешало ей, поняв отношение к себе своих управленцев, тихо начать подбор персонала на их место и по одному убирать, тем самым не парализуя работу компании в целом? Я всегда говорил, что генеральный директор - это центральный процессор компьютера, без которого он работать не сможет. Но компьютер не сможет работать и без оперативной памяти, которую хоть слабую, но нужно иметь подключенной к рабочим процессам. В число свергнутых попал и директор того филиала, куда меня приглашали на работу. Мы с ним были немного знакомы до этого и он мне сдержано обрисовал ситуацию. Куда менее сдержано обрисовывали ситуацию оставшиеся работать сотрудники.

Тем не менее я решил согласиться на эту должность, т.к. справедливо рассудил, что сотрудники могут говорить гадости и от обиды. Чтобы не кидаться в омут с головой, я не стал увольняться из своей компании, а взял отгулы. Благо влиять на процессы в своем отделе я мог и удаленно. Как показало время, такая тактика оказалась очень правильной. И, как и было оговорено, через неделю вышел руководить новым подразделением. Первое, что мне бросилось в глаза, это настроения сотрудников и отсутствие какой-либо системы в рабочем процессе. Лояльность сотрудников к головному подразделению была чуть меньше, чем никакая. Конечно же у такого отношения были причины. И первая и основная причина - это отсутствие системы в рабочем процессе. Структурно компания состояла следующим образом: головное подразделение обладало большими складскими площадями, где находилась основная масса товара и откуда товар распределялся по филиалам. Филиал же представлял собой выставочный зал, где находились менеджеры, кассир и директор. Склад площадью порядка 500м.кв. находился отдельно и обслуживался завскладом и двумя сборщиками. Меня сразу удивил товарный запас склада, который по ряду позиций больше напоминал запас розничного магазина, нежели оптовой фирмы. Следующим удивительным моментом было кресло руководителя. Все обшарпанное и порепанное, садиться в него было неприятно. Техника, на которой работали менеджеры напоминала своим видом о 90х годах. Думаю, на это обратил внимание не только я, но могли и клиенты. Что мне понравилось, так это доработка программы 1С, в которой сотрудники могли видеть прибыль филиала. Надо сказать, суммы были достаточно серьезные, но, несмотря на это, зарплаты рядовых сотрудников были весьма скромными. Если брать наш региональный рынок труда, то ни один из известных мне стоящих специалистов за такую зарплату работать бы не стал. А специалистов я знаю не мало. И дело даже не в сумме зарплаты, а в самой возможности заработать, в отсутствии внятной системы мотивации. Головной офис из месяца в месяц высасывал из пальца какие-то необъяснимые штрафы, которые желания сотрудникам развивать филиал не добавляли. Из трех положенных филиалу по штату менеджеров один уже уволился, один собирался уволиться и еще один был больше приветливым, чем грамотным. Плюс, почти все сотрудники были не из самого города, а из разных населенных пунктов и постоянно опаздывали на работу, а вечером отпрашивались раньше под предлогом последнего автобуса. Я понимал, что мне придется постепенно заменить этих людей, если я хочу поднять продажи, т.к. для целей развития они решительно не годились. Моей основной задачей было переформатировать филиал в рентабельную уверенно растущую структуру, где, помимо всего прочего, развиваются и сотрудники. Но прежде мне нужно было убедиться в поддержке моих планов со стороны руководства. И тут пришло отрезвление. Евгений Фридман, известный бизнес-тренер, однажды сказал: корпоративная культура ест любую стратегию на завтрак, а без воли руководства никакие изменения невозможны. Это справедливо чуть больше, чем полностью. На момент моего прихода был еще продажный сезон, который, тем не менее, подходил уже к концу. Поэтому все подрядчики, застройщики и прочие виды клиентов торопились успеть закончить свои работы до наступления холодов. Обычно в таких условиях материал клиенту бывает нужен вчера, но мы могли предложить ему его даже не завтра, потому что у нас на складе его не было и надо было заказывать в головном. В этом случае клиенту легче пойти и взять материал у конкурентов. Когда я попытался поднять этот вопрос на уровне генерального, она спустила меня к логистам, а те стали меня учить, как надо работать. В итоге, чтобы получить нужное количество канализации для текущих нужд торговли, мне пришлось уговаривать логистов, договариваться с начальником автослужбы и подтверждать у директора. И это помимо того, что нужно было срочно найти менеджеров, лично работать с частью клиентов и заниматься разбором документов от прошлой команды. Ни о каком стратегическом планировании и внедрении методик в таких условиях речи, конечно, не шло. Еще один показательный момент был в том, что филиал работал с откатами. Внятной структуры "кому сколько" у компании не было, отрасль откаты подразумевает, проконтролировать их трудно - отсюда тотальное подозрение. Этот момент мне сразу не понравился, но обойтись без него не получалось, т.к. значительная часть значимых клиентов тут же перешла бы к конкурентам. Генеральный директор подозревала всех и разговор со мной, когда дело касалось откатов проходил в таком стиле, будто я уже что-то замышляю. Меня это немного смешило, т.к. работать 17 лет в продажах и не испортить свою репутацию чего-то да стоит. Документы реализации проводились лично гендиректором, а она не всегда была на месте. Было дико неудобно перед людьми, постоянными клиентами, пришедшими с платежкой за товаром, которые по часу, а то и больше ждали подтверждения из головного офиса. Надо ли говорить, что со второй недели я стал, мягко говоря, в правильности своего выбора сомневаться. Поводом к этому явилось еще и понимание уровня профессионализма оставшихся управленцев. Дело в том, что в помощь мне на начальном этапе был откомандирован директор другого филиала. Он мне показался грамотным парнем, каким, впрочем, на деле и оказался. Но грамотность и профессионализм - это не одно и то же. Грамотным может быть и слесарь, но, скажем, на уровне планирования он будет плавать. У меня сейчас в компании, например, очень грамотный завсклад. Он знает где что лежит, разбирается в товаре, всегда ответственно подходит к работе, но вот поставить в эту работу людей, своих подчиненных, совершенно не может. Я часто наблюдаю, как при разгрузке машины он сам таскает товар, когда его подчиненные увлеченно смотрят в свои гаджеты. Ни уговоры, ни указания на то, что работать должны его люди, а он заниматься контролем и корректировать их работу, ни к чему не приводят. Надо ли говорить, что при таком положении дел сборка товара и его отправка хромают? Так вот, этот парень, Саша, был еще и умелым политиком. Способность не попасть в общую волну увольнений внушала уважение. К сожалению, выдающимися стратегическими способностями он не обладал, что я понял из двух знаковых примеров. Первый - это то, что его филиал по прибыли был на уровне того филиала, куда пришел я, хотя по своему потенциалу - население, количество компаний, развитие обслуживаемого сектор - его зона обслуживания в разы превосходила нашу. Второй - это своеобразное понимание делового этикета. У меня был сильный административный ресурс в лице моего товарища, с помощью которого можно было выходить на крупных клиентов. Когда стало понятно, что в этой компании я не останусь, Саша попросил свести его с моим знакомым. Я пошел навстречу, созвонился и знакомый назначил нам встречу. А надо сказать, что это весьма значимый человек в нашем регионе, способный влиять на ситуацию. Когда же подошел день встречи этот Саша не только не явился, но даже не позвонил, хотя прежде всего он был в этом заинтересован и упрашивал о встрече. На мой вопрос "вас ис дас?" очень извинительно сообщил, что сломалась машина. Я так понял, и телефон... Причем, тут же стал просить договориться о встрече снова. Я его, конечно, послал. Про себя.

Поняв уровень общей корпоративной культуры, степени взаимодействия и загального, как говорят украинцы, профессионализма я решил отказаться от этой работы. Я достаточно давно в торговле, чтобы не верить в сказки и резкую смену курса, если она не происходит в ближайшее время после ее обоснования. Конечно, останься я, многое, если не все, удалось бы повернуть к лучшему. Но, во-первых, не имея нужных полномочий для проведения изменений заниматься из спортивного интереса - себе дороже. Во-вторых, через какое-то время последствия общекорпоративной ситуации ударили бы по мне самому, т.к. руководству легче списать негативные последствия на кого-нибудь, чем признать за собой. Ну и в-третьих смена обстановки позволила мне оценить путем сравнения плюсы и минусы двух компаний и сделать выбор. Я позвонил генеральному и, вкратце обозначив проблемные моменты, отказался от этой должности. Она попыталась взять меня на "слабо", мол, бежишь от трудностей, на что я ответил в абсолютно вежливом стиле "служить бы рад - прислуживаться тошно". Уж что-что, а работа с возражениями - одна из моих сильных сторон.

Этот опыт был, безусловно, очень полезен для меня. Прежде всего тем, что удалось сравнить две компании с разными направлениями деятельности, подметить сильные и слабые стороны каждой, увидеть общее между ними и сделать выводы. Для себя я понял следующее - менять одну компанию на другую стоит лишь в двух случаях: либо в случае значительной разницы в заработке, что часто не гарантирует стабильность, либо в случае высоких возможностей развития. Если же разница в доходе небольшая, то всегда проводите сравнение по сопутствующим моментам - расположение, удобство, график, комфорт, взаимоотношения внутри коллектива. Часто негативные стороны такого плана перевешивают тот небольшой плюс, что вы получаете при переходе. Если же говорить о возможностях развития, то в отношении руководителя позитивный признак - это предоставленный карт-бланш для достижения результатов, а для рядового сотрудника - это четкий регламент действий с примерами поощрений. Описанная же компания - наглядный образец того, как хороший потенциал может тормозиться слабой организацией и отсутствием системных наработок. Копания, про которую я рассказал имеет целую кучу негативных отзывов на сайте О Работе, на мой взгляд, лучшем ресурсе для составления мнения о работодателе. И это является еще одним признаком системных проблем. Надо сказать, что компания, в которой я работаю сейчас не имеет ни одного.

Управленческая методика так же важна, как и технологическая и крупный каркас бизнеса не прощает их отсутствия. И если в мелком бизнесе этот принцип является желательным, то для крупного он безоговорочный. Конечно, описанная компания ни в коем случае не "загнется" сразу при отсутствии грамотного руководства. Это как большой пароход, который будет плыть и плыть достаточно долго простой силой инерции. Важно понимать лишь, что на определенном этапе начинаются необратимые процессы после которых пароход на плаву держаться сможет, а вот возить пассажиров уже нет. 

Никита Задоркин

19.01.2018