Отзыв о работодателе «Amond Smith Ltd» Добавлен: 25.09.18 19:57

В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами располагаются промежуточные варианты. Приметы одномерных биполярных стилей: авторитарный – демократический; ориентированный на задачу – ориентированный на людей и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев. Пример многомерного стиля – решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, которая объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям.

Руководитель:

- порицает за плохую работу;
- побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
- обращает особое внимание на количество труда;
- руководит «железной рукой»;
- следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
- побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
- требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
Стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.

Руководитель:

- обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
- заботится о хороших отношениях с подчиненными;
- обращается с подчиненными как с равноправными;
- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
- открыт для своих сотрудников;
- защищает своих сотрудлников.
Решетка стилей руководства Блейка и Моутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий. Вертикаль – ориентация на людей, горизонталь – ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

Из решетки выводят 5 типичных стилей:

1.1 – ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.

1.9 – оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.

5.5 – средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.

9.1 – ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9 – высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.

9.9 – оптимально, но проблемы при реализации на практике:

- низкий уровень образования сотрудников;
- недостаточная управленческая подготовка руководителей;
- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
- плохая информационная система на предприятии;
- традиционное трудовое мышление сотрудников – не берут на себя ответственность;
- различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
- несовместимость (из-за иерархических отношений) руководителя и подчиненных.

Тренерский стиль примыкает к кооперативному. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а используется для подготовки сотрудников к последующему использованию кооперативного стиля.

Тренерский стиль – систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Предполагает:

- согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему репетиторского подхода;
- индивидуальный подход к сотруднику;
- систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работников с целью выяснения их возможностей;
- конструктивная обратная связь;
- регулярное обсуждение деловых и личных проблем;
укрепление веры сотрудника в собственные силы, доверие между руководителем и сотрудниками.
Использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчиненного способность к самоанализу;
- выработать у него готовность к решению трудных задач;
- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию;
- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Менторский стиль.

Наставничество и менторинг - не совсем одно и то же: менторинг - более формализованный, эффективный стиль, он описывает по стадиям процесс передачи знаний от учителя к ученику. Этот стиль особенно нужен и важен для молодых работников.

Суть менторинга состоит в передаче знаний, опыта, выработке навыков, усилении мотивации у новых или молодых сотрудников.

Функции или плюсы менторинга.

1. Для протеже (ученика):

а) Изучение и освоение обширного практического опыта учителя (ментора);
б) Способствование карьерному росту;
в) Улучшение информированности о том, что действительно происходит в организации;
г) Более быстрая адаптация;
д) Использование образца, примера, учителя (ментора) для профессионального и социального развития.
2. Для организации:

а) Наиболее эффективное развитие сотрудника непосредственно в трудовом процессе;
б) Желательное обновление или стабилизация культуры организации за счёт усвоения ценностей и образцов поведения менторов;
в) Улучшение коммуникаций информационных потоков (главным образом вертикальных, но отчасти и горизонтальных - в обоих направлениях);
г) Повышение эффективности трудовой деятельности - если молодые работники усвоят образцы поведения, требования, цели и т.д., то повысится эффективность их работы и мотивация;
д) Выявление способных, одарённых, талантливых работников и выдвижение их в резерв кадров.
3. Для ментора (наставника):

а) Влияние свежих идей со стороны обычно юных, но высоко образованных специалистов;
б) Конкретная разгружающая помощь со стороны учеников ментору;
в) Улучшение в перспективе базиса собственного влияния в организации - если ментор или наставник подготовил много учеников за длительный период времени, то у него есть "свои люди";
г) Расширение информированности;
д) Внутренняя мотивация - повышение собственной самооценки, самоуважения, повышение "Я-концепции".

Менторский стиль руководства представляет собой модель (способ) взаимоотношений между опытным, компетентным сотрудником и начинающим (в данной области) работником (протеже).

Суть состоит в передаче знаний, навыков, опыта, повышении мотивации молодого работника.

Этот стиль непосредственно проявляется в следующих процедурах:

1. Определение целей и разработка программы мероприятий применительно к каждому ученику, т.е. это индивидуальный стиль (хотя есть и общие моменты);

2. Организационно-подготовительная работа по реализации этого стиля. Выделяются 3 подэтапа:

а) Подбор менторов - имеет ключевое значение. Сами менторы должны обладать высокой квалификацией, мотивацией, уметь обучать;
б) Этап знакомства ментора и протеже, формирование конструктивной направленности их отношений - совместимость характеров, методов работы, мировоззренческих позиций (чтобы от работы не отвлекало);
в) Активное изучение соответствующих ролей и подготовка к будущей партнёрской деятельности - у протеже и у ментора должно быть единое представление и целях организации, методах работы и т.д.
3. Реализация менторского стиля в практической деятельности. Она включает следующие 3 подпункта:

а) Осуществление тренинговой программы в ходе консультаций, тренингов, совета, внутреннего маркетинга, показа и т.д. Внутренний маркетинг - желание работать, занимать соответствующие должности. Внешний маркетинг - обеспечение спроса на рабочие места, должности со стороны окружающих (потенциальных работников);
б) Расширение отношений ментор-протеже за рамки запланированных мероприятий;
в) Подготовка к большей самостоятельности в работе, т.е. если в начале ментор больше говорит, показывает, делает, то чем дальше обучение, тем более самостоятельным становится обучаемый;
4. Постепенная сепарация (отделение) обучаемого от ментора по мере развития способностей первого;

5. Новое определение ролей - завершение использования программы этого стиля, прекращение ответственности со стороны ментора, установление новых неофициальных (товарищеских, партнёрских, дружеских) отношений.

Минусы и трудности в реализации менторского стиля.

1. если квалификация и мотивация ментора недостаточна для эффективного обучения;
2. Ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка времени, пространственно-территориальной отдалённости ментора и протеже и т.д.);
3. Гипертрофия личных отношений, оттеснение деловых отношений на второй план; Возможное превращение отношений в личностный протекционизм (клиентеллизм);
4. Возможность групповщины, клиентеллины, протекционизма. Групповщиа - доминирование групповых отношений над организационными ценностями. Бывают в форме клик и клиентелл. Клиентелла - объединение между руководителем и подчинённым на основе неформальных отношений, подчинение организационных ресурсов личным целям. Клика - узкогрупповое объединение (отношение) на основе родства и личных связей.
5. Опасность консервации идей, обучение молодых сотрудников не тому, что требуется организации.
Условия и предпосылки эффективности менторского стиля:

1. Ясные цели и задачи, структурирование процесса менторинга (фазы, мероприятия, сроки и т.д. + пространственный и временной лаг);
2. Чёткие целевые ориентиры и достаточное информирование участников;
3. Тщательный подбор партнёров на основе результатов проверки их совместимости;
4. Проверка профессиональной, социальной компетентности и заинтересованности в развитии сотрудников со стороны ментора;
5. Отчётливо выделенная фаза знакомства ментора и ученика;
6. Регулярный контроль и оценка деятельности протеже и обеспечение его растущей независимости.

Ф.Фидлер - один из первых авторов, занимавшихся исследованием причин влияния ситуации на стиль и методы руководства.

Самый эффективный тот стиль, который соответствует ситуации.

Эффективность стиля = F(индивидуальные черты руководителя; характеристики группы; ситуации)

Нередко характеристики группы включаются в ситуацию.

Фидлер пытался установить зависимость между эффективностью стилей, ориентированных на задачу и ориентированных на людей, от трёх параметров ситуации:

1. Власть руководителя, обусловленная его служебным положение (должностью). Власть облегчает задачу руководителя, но эффективность управления не повышает. Нехватка власти может негативно влиять на управление.
2. Характер выполняемого задания или структурируемость (и структурированность) задачи. Структурируемость задачи - чёткое знание этапов, последовательности операций, техники и технологии операций, сроки выполнения, стандартизация работ. Если есть хорошие должностные (служебные) инструкции, то задача руководителя упрощается: он высвобождает своё время для решения творческих, нестандартных задач;
3. Отношения руководитель-подчинённый - лояльность подчинённого по отношению к руководителю: пользуется ли руководитель авторитетом, уважают ли его в коллективе (деловой авторитет, личный и т.д.)
Для того, чтобы вывести какие-то закономерности, Фидлер диагностировал различные ситуации, проводил большие исследования. Выработал методики для выявления руководителей, ориентированных на людей, и руководителей, ориентированных на задачу.

Принцип выделения "наименее привлекательного сотрудника" - того, с которым руководитель не хотел бы работать. Потом руководителю предлагалось составить список тех людей, с которыми он не хотел бы работать. Потом его просили охарактеризовать этого работника. Оказалось, что у руководителей проявляется существенная разница в подобных характеристиках.

Одни характеризовали их как лентяев, врунов, непунктуальных личностей и т.д. Другие - "...он, может, и хороший человек, у него может быть масса качеств, но в работе он себя не проявил".

Руководители, ориентированные на задачу, негативно характеризовали работника как личность, а руководители, ориентирующиеся на людей, не сводили его личность к работе.

Основной вывод Фидлера: руководители, ориентированные на задачу, крайне эффективны в наиболее и наименее благоприятных ситуациях.

График: по оси X - цикл: неблагоприятная ситуация, переходная ситуация, благоприятная ситуация; по оси Y - эффективность руководителя.

Графики выглядят как синусоиды, но руководитель, ориентированный на задачу, эффективен в очень благоприятной ситуации, неэффективен в стабильной ситуации, эффективен в неблагоприятной ситуации. Для руководителя, ориентированного на людей, синусоида смещается на полцикла.

Практические выводы теории Фидлера:

1. Оптимальным является подстройка руководителя и его стиля в зависимости от ситуации, т.е. в экстриме - "менять руководителя каждый раз, когда меняется ситуация";
2. Необходимо пытаться научить руководителя использовать разные стили.
3. Попытаться изменить группу, в том числе за счёт изменения её состава. Комментарии: не обязательно увольнять людей, можно просто перевести их в другой отдел;
4. Попытаться изменить ситуацию - прежде всего власть, характер задач. Это не всегда возможно.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя.

Рамочное управление – это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.

Главная цель – освобождение начальника от рутинных задач. Оно также служит систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Предпосылки:

1. Делегирование задач сотрудникам.
2. Определение границ для самостоятельного принятия решений сотрудниками.
3. Определение исключительных случаев.
4. Создание надлежащей информационной системы.
5. Определение способа и характера вмешательства руководителя.
Плюсы рамочного управления:

- Освобождение руководителя от рутинных задач.
- Создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах.
- Повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций.
Минусы рамочного управления:

- Распространенность только на часть проблем руководства.
- Трудности с разграничение сфер ответственности и в решении спорных ситуаций.
- Возможная демотивация сотрудников из-за ограничения полномочий решением рутинных задач.
- Определенная невосприимчивость к использованию передового опыта.
Наиболее эффективно, если выступает интегрированной составной частью всей системы управления, особенно в крупных организациях.

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Предпосылки частично совпадают с рамочным управлением и делегированием сотрудникам компетенций, ответственности за свои действия, исключение возможности отказа от компетенции или делегирования их другим сотрудникам, взятие руководителем на себя общей ответственности и его невмешательство при правильных действия подчиненных.

Делегирование задач, компетенций и ответственности за действия должны совпадать.

Плюсы:

- Разгрузка руководителя.
- Возможны быстрые компетентные решения.
- Развитие инициативы и трудовой мотивации.
- Повышение производственной отдачи сотрудников.
Минусы:

- Возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции.
- Нежелание руководителей делегировать больше интересных задач.
- Ослабление горизонтальной интеграции.
- Ориентация на задачи, а, следовательно, снижение внимания к сотрудникам.
Целесообразно реализовывать выборочно.

Управление по целям – представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей.

Цели могут определяться различными способами:

- Цели определяет руководитель.
- Руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять определенную позицию по отношению к ним.
- Сотрудники намечают цели, а при обсуждении с руководителем они уточняются.
- Руководитель и подчиненные независимо друг от друга формируют цели, а затем согласовывают.
Преобладает мнение, что на практике управление по целям базируется на согласовании целей между руководителями и подчиненными.

Элементы управления по целям (Бизани):

- Система целей.
- Структурная организация.
- Система контроля.
Принципы (Килль):

- Принцип целевой ориентации.
- Принцип многоступенчатого целеобразования.
- Принцип делегирования компетенций для принятия решений.
- Принцип участия.
- Принцип ориентации на трудовые достижения.
Предпосылки – все те же, но плюс ориентированная на цели организация и соответствующее образование сотрудников и эффективная система планирования и контроля.

Плюсы: разгрузка руководителя, улучшение идентификации сотрудников с целями организации, справедливое вознаграждение, повышение эффективности планирования, компетентности сотрудников и развитие трудовой инициативы.

Минусы: неготовность сотрудников к инициативе, они не могут сразу идентифицировать себя с целями, ориентация на количественные цели, следовательно, пренебрежение качественными, трудности в согласовании целей.

Управление по результатам - эта система близка к управлению по целям, т.к. результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Однако эта форма управления является более широкой, т.е. это не только техника, но и целостная модель управления, сопоставимая с гарцбургской моделью руководства.

Системное руководство – техника руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относиться как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Элементы: управление по целям и управление через делегирование.

Предпосылка – наличие развитой всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии.

Плюсы: достоинства системы управления по целям и сильная разгрузка руководителей и быстрое принятие управленческих решений.

Минусы: высокие требования к сотрудникам и руководителям, руководители не склонны принимать эту технику, т.к. она может лишить их власти, существует большая вероятность сбоев, существует опасность дегуманизации и развития партикуляризма.

Модель руководства представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Большинство моделей – это теоретические конструкции, чаще всего не имеющие практического применения.

Гарцбургская модель ( разработана Хеном в 50-х гг.)

Призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Согласно этой модели, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Включает элементы управления посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям.

Принципы:

1. Производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются.
2. Производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками.
3. Вместо отдельных поручений сотрудникам необходимо предоставлять четко очерченное поле деятельности.
4. Ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства.
5. Распределение задач должно следовать снизу вверх (на верхний уровень передаются только те задачи, которые не могут быть решены на нижнем).
6. Принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены.
Элементы:

- Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест.
- Инструкция по руководству.
- Ограничение ответственности руководителя.
- Обязанности руководителя.
- Обязанности сотрудников.
- Принципы распространения информации.
- Принципы контроля.
- Принципы групповой деятельности.
- Правила делегирования компетенций и ответственности.
Плюсы: ясность задач и сфер деятельности каждого работника, единая система средств руководства облегчает управление персоналом, поощряется развитие трудовой мотивации.

Минусы: модель тяготеет к скрытой авторитарности, страдает формализмом и бюрократизмом, достаточно статична, допускает незначительную дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций, а также описывает лишь организационную структуру, а поведение руководителя.

Руководитель располагает рядом средств воздействия на подчиненных. Есть позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, а также информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, конференция, переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание.

Информирование – передача сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение. Может проходить в форме индивидуальной беседы или обсуждения (участвует несколько сотрудников). Виды индивидуальных бесед и обсуждений:

- Товарищеская беседа (Без использования формального статуса).
- Служебная беседа (руководитель пользуется служебным авторитетом при информировании сотрудника, получении справки, выражении признания или порицания).
- Аттестационное собеседование (проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свое отношение к этой оценке).
Конференция – деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей (обычно в крупных компаниях).

Переговоры – попытка многих участников достичь заранее определенных целей.

Жалоба – канал обратной связи, ее цель – устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответствующих действий руководства.

Участие сотрудников в принятии решений – еще одно действенное средство руководства.

Признание – более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения (помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненным). Похвала же используется в случае высоких трудовых достижений. Похвала и признание должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте соответствующим образом.

Критика и порицание используются для устранения различного рода недостатков. Критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Порицание по преимуществу относиться не к делу непосредственно, а к людям.

Условия эффективности критики:

1. Прежде чем критиковать, уточните, имеете ли вы на это право и целесообразна ли критика.
2. Не начинайте разговор в присутствии других.
3. Сохраняйте спокойствие и ровный тон.
4. Начинать разговор надо с похвалы.
5. Прежде чем давать обвинительную оценку, выслушайте подчиненного.
6. Постарайтесь признать собственные ошибки и ошибки других.
7. Критиковать надо действия, а не человека.
8. Укажите на пути выхода из ситуации.
9. Заканчивать разговор надо на оптимистической ноте.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации:

1) нормативная – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия;
2) принудительная – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа являются прямыми, а второй – косвенный.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив может актуализироватсья, т.е. превратиться в главный импульс психологической активности. Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, он связан с волей человека. Он порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотив выражает готовность к действию, хотя не может перерасти в само действие, иначе будет иметь место борьба мотивов.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Потребность - это выражение нужны, необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Формами проявления потребности являются притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворенности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться разные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания могут тем не менее существенно различаться.

Стимул – это те или иные блага, способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость понятий мотива и стимула, они не тождественны. Мотив характеризует стремление работника получить блага, а стимул – это сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, проскакивающих между потребность. И стимулом.

Между потребностью и стимулом находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива.

Теории мотивации в зависимости от предмета анализа делятся на:

1. Теории, в основе которых – специфическая картина работника, его определенный образец, потребности и мотивы.
2. Внутриличностные концепции (анализ структуры потребностей и мотивов личности, их проявления).
3. Процессуальные теории (изучение влияния на мотивацию факторов среды).
Концепция Макгрегора – две противоположных теории.

Теория X - базис на следующих предположениях:

- Средний человек ленив, стремится избегать работы.
- Работники не слишком честолюбивы, боятся ответственности.
- Строгое руководство и контроль – главные методы управления.
Отсюда – негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория Y:

- При хороших условиях труда в работнике проявляется прирожденная любовь к труду.
- Тогда же работники будут стремиться брать на себя ответственность.
- Вознаграждение и личное развитие – лучшие средства осуществления целей организации.
Следовательно, поскольку трудовой потенциал работников гораздо выше, чем принято считать, главное – давать им больше свободы для проявления инициативы, творчества.

Теория Z Оучи: главным в мотивации считает коллективистские принципы (ценности «производственного клана» - предприятия как одной большой семьи). Отсюда – в корпорации должны быть: пожизненный найм, широкие коммуникации и универсальный характер квалификации, коллективный метод принятия решений, гласность, эгалитаризм.

Теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер) – основные идеи:

- Трудовая мотивации определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормам.
- Мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом (хорошая оплата, возможность служебного роста).
- Важное значение для мотивации имеет социальное обеспечение и забота о каждом человеке.

Внутриличностные теории анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Классическая внутриличностная теория мотиваций принадлежит А. Маслоу («Пирамида потребностей» А. Маслоу). Он исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. Все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые и побуждают их к действию. Все потребности, которые оказывают влиянии на человека можно объединить в 5 групп, расположив их по принципу иерархии.

1. Физиологические потребности (в пище, жилье, сне, отдыхе). Их удовлетворение нужно для поддержания жизни, выживания. На производстве они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, освещении, отоплении и т.д. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом оплата и условия.

2. Потребности в безопасности: физическая безопасность (охрана здоровья, безопасности на рабочем месте), экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности выходят на первый план только после удовлетворения физиологических потребностей. Удовлетворение данных потребностей дает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение.

3. Социальные потребности (общение и эмоциональные связи с другими: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею). Мотивированный социальными потребностями сотрудник рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такого рода людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

4. Потребности в уважении или личностные потребности (потребности в самоуважении, уважении со стороны других, авторитете, власти, служебном положении). Мотивированный такими потребностями сотрудник должен иметь частичку независимости и самостоятельности. Эти потребности ориентируют человек на завоевание и поддержание общественного признания, репутации, статуса внутри группы. Их внешними проявлениям могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и самовыражении (потребности в творчестве, осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности). Эти потребности более индивидуальные, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые 4 группы обычно называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Более высокие потребности становятся главными и определяют поведение работника только после удовлетворения низших потребностей. Удовлетворенность работника достигается, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Как правило, человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Следовательно, руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Обобщая результаты своих исследований Херцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
- максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Главный практический вывод из теории Херцберга в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные.
Теория потребностей К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Альдерфер выделяет 3 группы потребностей:

1. Потребности в существовании, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности безопасности.
2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).
3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.
Маслоу допускал мотивирующее воздействие потребностей только при движении снизу вверх, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией. Он выделяет 7 принципов:

- чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.
- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
- чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
- чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.
- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
- чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми.
На основе своих исследований МакКлелланд выделил 3 типа менеджеров:

1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.
Менеджеры 1 и 2 типа более эффективно управляют своими подразделениями, но для организации может быть полезно сочетание всех 3 типов.

Теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал 200 инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. В результате отчетливо выявились 2 группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда:

1. Факторы гигиены (отношения с коллегам, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места). Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности. но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
2. Мотиваторы (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации). Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать 3 потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает 4 потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации 3 названных потребностей:

- Потребность в успехе у разных работников выражена в разной степени. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
- Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности.

Думаю будет правильным сообщить, что данная информация является абсолютной выдуманной ложью, и размещена с единственной целью - дискредитации обсуждаемой компании.

А занимается этим вполне конкретная дама - Бондарева Алина Владимировна, проживающая в Москве (по адресу Балтийский проезд, дом 17), уроженка города Волгограда, 1980 года рождения, замужем за Кулаковым Андреем Михайловичем, работающим начальником отдела по работе с клиентами ООО "ТК Гектор".

Алина Бондарева была уволена из этой компании со скандалом за наглое и развязанное поведение, в том числе и конкретно за то, что решила "уйти в отпуск" без разрешения компании, купила путевки, а когда отпуск ей не дали, оформила себе липовый больничный и не выйдя на работу, отправилась-таки отдыхать в Венгрию гулять по улицам Будапешта. При увольнении ругалась матом, швырялась предметами, угрожала компании и ее сотрудникам. В том числе обещала что будет заниматься размещением гадостей в интернете, что и было сделано.

Кстати, судя по всему, манипуляции с больничными является традиционным приемом гражданки Алины Бондаревой, к которому она прибегала и на предыдущем месте работы - например, в Банке "Ренессанс Кредит". Так что не завидую ее будущим работодателям. Надеюсь, они увидят и прочтут эту информацию ДО приема этой мадам на работу. Пусть они будут начеку и рекомендую им очень тщательно прозванивать предыдущих работодателей данной барышни - боюсь, узнают много "интересного" и полезного.

Делюсь данной информацией, чтобы те, кого действительно это интересует, не шли на поводу у откровенного вранья, бреда и сплетен.

Ложь абсолютнейшая и очередная намеренная попытка оболгать и дискредитировать приличную компанию. Только наивные могут верить в эти бредни, написанные сотрудниками, которых скорее всего уволили за совершенные проступки.

Господи, и откуда эти обиженные берутся? На кусок хлеба она заработала только, бедолага. Одна работала в офисе! Смешно, да и только. Неправда все это, не слушайте неудачников